Moje zkušenosti se škálováním týmu

Ukazuje se, že není výjimkou, když se scrumový tým rozroste do takové velikosti, kdy se vytrácejí výhody mít tým stále pohromadě a začíná přibývat režie. Na to, jak takovou situaci řešit co nejjednodušeji a vyhnout se přitom nepříjemnostem při škálování, se podíváme v tomto článku.

Ideální velikost týmu

Často se setkáme s doporučením, že velikost scrumového týmu by neměla přesáhnout devět členů. Na toto číslo se můžeme dívat jako na výsledek praxe, kdy právě s devíti lidmi v týmu můžeme zachovat principy jako soustředění se na priority, odhad celého týmu dodávky sprintu a týmová spolupráce. Nechám na vás, zda hranici čísla devět vnímáte jako pevně danou, nebo zda jste trochu benevolentnější v případě, kdy tým funguje bez drhnutí i nad touto hranicí. Můj názor ovšem je, že každý tým se od určité velikosti potýká s provozními a tím pádem i výkonnostními problémy (ať už je to při počtu devět, nebo po náboru třináctého člena). Doporučení tedy zobecním: Ideální velikost týmu je ta, kdy jsou všichni členové týmu schopni svým dílem přispívat ke každému z cílů a udržují týmovou komunikaci na takové úrovni, která negativně neovlivňuje dodávku.

Při práci s týmy se snažte zabránit vlastnímu přetížení, více se o tomto tématu dozvíte v článku https://www.lucidbaydigital.cz/muze-mit-agilni-kouc-vice-tymu-najednou/.

Kdy začít uvažovat o škálování

Z toho, co jsme si řekli výše, můžeme vyvodit jak lze poznat, kdy se nám tým rozrůstá až příliš. Ukazatelů je několik:

• Timeboxy na schůzkách přestávají stačit.
• Během schůzek, jako je například plánování, se aktivně střídají oddělené části týmu, kdy reálně vždy plánuje jen jedna část a část druhá pracuje na svých úkolech ze sprintu (nebo na těch právě chystaných).
• Prohlubují se specializace na různé oblasti, takže určitá témata se některým vzdalují natolik, že už na nich nejsou schopni efektivně pracovat.
• Tým není schopen jednotně vytvořit odhad, co je možné dodat, protože ne každý skutečně chápe celý obsah tohoto odhadu. V důsledku toho se k různým částem zmíněného odhadu vyjadřují pouze jedinci nebo menší skupiny uvnitř týmu a zbytek se spoléhá na jejich úsudek.
• Tým přijde s podnětem, že je moc velký a uvažují o jeho rozdělení.

Čemu se vyhnout při dělení a co naopak neminout

Pokud poznáte, že čas rozdělení nadešel, buďte si v první řadě jistí, že tým vidí a chápe důvody svého dělení. Potřebujete tyto důvody a benefity dělení opravdu dobře komunikovat. Doporučuji také s týmem komunikovat formou diskuze, ne přednášky.

Při své první zkušenosti se škálováním týmu jsem udělal přesně tuto chybu. Považoval jsem za dostatečné, když změnu odprezentuji. Nebral jsem v potaz připomínky samotného týmu, kterého se změna dotkne nejvíce. Tento přístup měl za následek vznik nedůvěry vůči celé změně ze strany týmu.

Při mé další zkušenosti s rozdělením jsme téma už hned na počátku otevřeli s celým týmem. Tým tak byl součástí této činnosti a vstupy z týmu jsme zohlednili při samotném dělení. Díky tomu lidé viděli, že snahou celého dělení je hlavně pomoci týmu. Jejich přístup ke změně tomu odpovídal a sami šli změně naproti.

Po celou dobu mějte na paměti, že škálováním týmu neřešíme rozpor s příručkami, ale provozní problémy týmu a lidí uvnitř i kolem něj.

Zaměření týmů

Důležitou součástí vytvoření nových týmů z jednoho původního je i výběr zaměření jednotlivých týmů. Co se mi osvědčilo v praxi: udělejte si revizi cíle/cílů původního týmu:

• Podívejte se na důvod, proč váš tým existuje.
• Sepište dohromady, čím vším se tým zabývá a čím by se měl zabývat.
• Společně s týmem pak začněte přiřazovat jednotlivé členy  podle kompetencí k daným cílům. Na paměti však mějte i osobní cíle vašich kolegů. Kam míří jako jednotlivci a v čem se chtějí posouvat. Takto si vytvoříte představu, co vše se v týmu děje, co se tam dít má a jak jsou mezi těmito činnostmi rozloženy síly. Podle výsledku už vytvořte jednotlivé týmy včetně jejich cílů.

Může se vám stát, tak jako u nás, že někdo bude potřeba ve všech týmech. To dočasně funguje, ale veďte také s těmito lidmi diskuzi, zda jim to vyhovuje. Obecně by nemělo jít o trvalý stav. Takové případy minimalizujte a ideálně si vytvořte plán, jak se může daný člověk co nejdříve zařadit pouze do jednoho z týmů. Ať už je to díky otevření výběrového řízení na nového člena týmu, nebo rozšíření potřebné části kompetencí na někoho, kdo již v týmu je a má o rozšíření pozice zájem.

Úprava organizace týmu

Organizační změny jsou pochopitelně další součástí řešení. Osobně se mi při škálování osvědčily následující změny:

• Backlog refinement společný pro všechny týmy.
  • Lze udělat také pouze mezi zástupci týmů.
• Plánování sprintu oddělené.
• Daily oddělené.
• Sprint review společné.
• Retrospektiva společná.

Výše popsaná úprava je na první pohled minimální a úpravy nám přinesly požadované výsledky. A potřebné změny by měly být skutečně minimální, při dosažení požadovaných cílů.

Ve výsledném stavu se do plánování začal aktivně zapojovat prakticky každý z týmu. Celá schůzka se také zkrátila, čímž jsme každému z týmu ušetřili čas. Neplánuje se totiž práce pro každou skupinu v rámci jedné schůzky. Odhad toho, co je tým schopný dodat, vytváří celý tým dohromady, protože všichni mají přehled o obsahu většiny naplánovaných úkolů. Týmy se koncentrují na užší oblast, kterou úkoly pokrývají. Nemusí často přepínat kontext a v dané oblasti postupují rychleji. Společný backlog refinement zajistil, že stále probíhá synchronizace mezi týmy a je-li to potřeba, mohou si týmy pomoci. Nakonec díky společnému review a retrospektivě, zůstala zachována i jednotná identita mezi týmy. Což je důležité pro dobrou spolupráci a udržení kontaktů mezi kolegy.

Shrnutí

Pokud si myslíte, že je váš tým příliš velký a pohráváte si s myšlenkou o škálování, doporučuji mít na paměti několik základních bodů:

• Buďte si jistí, že tým škálování potřebuje.
• Jasně komunikujte, co změna přinese pozitivního týmu a jeho členům.
• Do diskuze zapojte celý tým a řešte tím jeho reálné problémy.
• Definujte cíle jednotlivých týmů.
• V organizaci týmů dělejte jen minimální změny, potřebné k dosažení vašeho cíle.

A od samého začátku týmu připomínejte, že tuto změnu můžete vrátit. Když týmy nebudou po rozdělení funkční a vzniknou nové problémy, vše s nimi vyřešíte. V krajním případě se můžete poučení vrátit k původnímu stavu.

Hodně štěstí!